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危机公关方法
企业在生产经营中面临着多种危机，并且无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。企业通过危机管理对策把一些潜在的危机消灭在萌芽状态，把必然发生的危机损失减少到最小的程度。虽然危机具有偶然性，但是危机管理对策并不是无章可循。我们通过对企业危机实践总结，不难发现危机管理对策主要包括如下几个方面：
（一）做好危机预防工作
危机产生的原因是多种多样的，不排除偶然的原因，多数危机的产生有一个变化的过程。如果企业管理人员有敏锐的洞察力，根据日常收集到的各方面信息，能够及时采取有效的防范措施，完全可以避免危机的发生或使危机造成的损害和影响尽可能减少到最小程度。因此，预防危机是危机管理的首要环节。
1、树立强烈的危机意识。企业进行危机管理应该树立一种危机理念，营造一个危机氛围，使企业的员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，将危机的预防作为日常工作的组成部分。首先，对员工进行危机管理教育。教育员工认清危机的预防有赖于全体员工的共同努力。全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机发生。在企业生产经营中，员工时刻把与公众沟通放在首位，与社会各界保持良好的关系，消除危机隐患。其次，开展危机管理培训。危机管理培训的目的与危机管理教育不同，它不仅在于进一步强化员工的危机意识，更重要的是让员工掌握危机管理知识，提高危机处理技能和面对危机的心理素质，从而提高整个企业的危机管理水平能力。
2、建立预防危机的预警系统。预防危机必须建立高度灵敏、准确的预警系统。信息监测是预警的核心，随时搜集各方面的信息，及时加以分析和处理，把隐患消灭在萌芽状态。预防危机需要重点做好以下信息的收集与监测：一是随时收集公众对产品的反馈信息，对可能引起危机的各种因素和表象进行严密的监测。二是掌握行业信息，研究和调整企业的发展战略和经营方针。三是研究竞争对手的现状、进行实力对比，做到知己知彼。四是对监测到的信息进行鉴别、分类和分析，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出预测，并在必要时发出危机警报。
3、建立危机管理机构。这是企业危机管理有效进行的组织保证，不仅这是处理危机时必不可少的组织环节，而且在日常危机管理中也非常重要的。危机发生之前，企业要做好危机发生时的准备工作，建立起危机管理机构，制定出危机处理工作程序，明确主管领导和成员职责。成立危机管理机构是发达国家的成功经验，是顺利处理危机、协调各方面关系的组织保障。危机管理机构的具体组织形式，可以是独立的专职机构，也可以是一个跨部门的管理小组，还可以在企业战略管理部门设置专职人员来代替。企业可以根据自身的规模以及可能发生的危机的性质和概率灵活决定。
4、制定危机管理计划。企业应该根据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划，明确怎样防止危机爆发，一旦危机爆发立即做出针对性反应等。事先拟定的危机管理计划应该囊括企业多方面的应酬预案。在计划中要重点体现危机的传播途径和解决办法。
（二）进行准确的危机确认
危机管理人员要做好日常的信息收集、分类管理，建立起危机防范预警机制。危机管理人员要善于捕捉危机发生前的信息，在出现危机征兆时，尽快确认危机的类型，为有效的危机控制做好前期工作。
（三）危机的善后工作
危机的善后工作主要是消除危机处理后遗留问题和影响。危机发生后，企业形象受到了影响，公众对企业会非常敏感，要靠一系列危机善后管理工作来挽回影响。
1、进行危机总结、评估。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。
2、对问题进行整顿。多数危机的爆发与企业管理不善有关，通过总结评估提出改正措施，责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容。
3、寻找商机。危机给企业制造了另外一种环境，企业管理者要善于利用危机探索经营的新路子，进行重大改革。这样，危机可能会给企业带来商机。
总之，危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。危机管理是一门艺术，是企业发展战略中的一项长期规划。企业在不断谋求技术、市场、管理和组织制度等一系列创新的同时，应将危机管理创新放到重要的位置上。一个企业在危机管理上的成败能够显示出它的整体素质和综合实力。成功的企业不仅能够妥善处理危机，而且能够化危机为商机。
《善战者说》之七｜竞争“先胜”
前言 向华为学习什么
第1章 营销制胜
第一节 农村包围城市
第二节 先了解中国，再了解华为
第三节 细分市场策略
专题：谋·全新商路一一在缝隙市场中培育参天大树
案例链接：淘宝：农村包围城市
第2章 渠道策略
第一节 从直销到分销
第二节 以渠道利益为重“
第三节 合作构建品牌渠道
第四节 利益共同体
附录：华为全力协助运营商快速交付3G网络
专题：冲破组织壁垒，直达客户需求
案例链接：娃哈哈的渠道策略
第3章 对抗中的营销
第一节 唯一不同是价格
第二节 “免费广告”
第三节 合纵连横
附录：任正非：让一线直接呼唤炮火
第4章 营销模式
第一节 体验式营销
第二节 差异化策略
第三节 细节营销
附录：解决方案——中小企业差异化的营销方案
专题：细节营销中的大智慧
案例链接1：星巴克：体验营销典范
案例链接2：迪斯尼公司的细节服务理念
第5章 客户营销
第一节 以客户的价值观为导向
第二节 把战壕修到离客户最近的地方
第三节 感动客户
第四节 搞好普遍客户关系
第五节 客户化解决方案
附录1：任正非：为客户服务是华为存在的唯一理由
附录2：市场体系要重视普遍客户关系的建立，要有长远眼光
专题1：尊重客户的信念
专题2：价值增长战略就是基于顾客价值创新
第6章 品牌营销
第一节 国际市场：发出声音
第二节 会展为王
第三节 跟着外交路线走
第四节 加入国际“俱乐部”
附录：任正非：海外不打价格战
专题l：张瑞敏：中国自主品牌：避免“三个想当然”
专题2：米尔顿·科特勒：其实品牌就是你身体的一个部分
第7章 产品与服务营销
第一节 定制终端是主流
第二节 “端到端”服务
第三节 整合营销
专题1：服务理念——品牌，服务的生存之道”
专题2：整合营销是什么
专题3：唐·舒尔茨谈整合营销传播精髓
第8章 “低调营销”
第一节 适时发出自己的声音
第二节 “基本法”营销
第三节 与政府的目标相吻合
第四节 危机公关
专题1：中国企业的基本法年
专题2：杰克·韦尔奇：面对危机一千万不可坐以待毙
第9章 启示篇
第一节 技术立企
第二节 培训营销
第三节 快速反应
附录：华为的营销培训
参考文献
后记
关于战争，孙子强调全胜，是战争最高的境界，如何获得全胜，孙子给出 ”上兵伐谋、其次伐交、其次用兵、最次破城。“ 的四。阶段，并给出了竞争的金字塔模型。
但大多时候用兵无可避免，作为全胜概念的延伸，孙子提出了“先胜”的理念。我们先抄一下原文：
昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌必可胜。故曰：胜可知而不可为。不可胜者，守也；可胜者，攻也。守则不足，攻则有余。善守者，藏于九地之下；善攻者，动于九天之上。故能自保而全胜也。
很难懂，但简而言之：先保证自己立于不败之地，再寻找进攻机会。是否失败在于自己，是否能胜利在于对方是否给机会。
反正看完这段，瞬间醍醐灌顶，豁然开朗的感觉。现在很多公司盲目扩张，最后死的一塌糊涂，原因这里也能解释： 胜则一日千里，负则一败涂地。
拿我以前的公司来说，17年拿到了融资，3个月内从20多人的团队直接爆增到将近100人，导致后边没有摸索出一套盈利模式，钱很快就花光了，19年初大面积裁员，那是我第一次离开公司。大半年过去了，公司因为一个机会，开发出了一个爆款App，奇迹般的活了过来，于是又来找我回公司，大概2-3个月内又从30来人暴增到100人，没想到又发生了一些意外，公司的财务又开始出现了问题，于是我第二次离开了公司。
我前公司比较有意思，都没有人和他竞争，感觉自己就能把自己玩死。所以孙子提出的“先胜”概念，值得思考。假如第一次拿到融资，在战略上如何让自己立于不败之地，产品规划是否合理，财务规划是否到位，如何夯实已有产品，是否有别的风险等等。
第二次扩展，其实公司解决了盈利模式问题，跑出来一个产品，就盲目扩大团队，导致承受风险能力急剧降低。其实两次大面积裁员对公司来说财务是一方面，但另一方面却是走掉的这些人。在人力资源有限的西安，愿意吃回头草的人真的是不多。
讲完我的案例，说说咱们国家创业的经历，国家最早特别强调根据地的建设，这就是在做 “先为不可胜” ，夯实根基，让自己立于不败之地，然后一步一步寻找敌人的漏洞，最终达到完全胜利。
这里边还谈到一个意识层面的问题，如果你在一次竞争中获得了胜利，请不要高兴，因为这总会使我们产生我们比对方强大的幻觉。其实孙子告诉我们， 你的胜利只是因为对手给了你机会而已。 这太经典了， 我们能控制的只是自己不会失败，但是否能够胜利，要看对手是否给机会。
这样的经典案例太多太多了。
百度和阿里的电商竞争，估计都没人知道百度当年有机会把阿里干掉，但百度选择了错误的方向，给了阿里机会。
IBM当年错误的选择了使用微软操作系统的方式，他用了授权使用的方式，而不是买断的方式，给了微软一个垄断行业的机会。
同样当年的三星手机基本霸占中国市场，华为作为后来者本来没有机会，但三星手机爆炸事件，使得三星在中国市场上出现危机，后来的错误危机公关，召回了问题手机，但排除中国市场，这种作死行为直接让华为等中国手机品牌，迅速替代三星。
你说这些案例中获胜者是因为自己比对方强大吗？明显不是。“胜于易胜，胜已败者”。只要你犯了错，对手是不会放过你的。
所以大家切记，做公司先让自己不要犯错，这是你能控制的。在这个基础上，慢慢等待对手犯错，而后胜之。
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